Traduire le SWOT en objectifs stratégiques est le but du diagnostic stratégique. Ces objectifs doivent normalement permettre d’atteindre la vision stratégique de la gouvernance de l’organisation (qui est rarement clairement explicite, voire tout simplement existante) avec une connaissance plus claire du contexte (résultats du diagnostic stratégique). Cela permet ainsi de définir rapidement si la vision de la gouvernance est réalisable, à quel prix, comment et dans quel délai.

À propos de la vision de la gouvernance

objectifs stratégiques : la vision de la gouvernanceSur la communication de la vision

La vision de la gouvernance de l’organisation est ce que veut atteindre le – ou les – dirigeant(s). Malheureusement, particulièrement dans les TPE et petite PME, elle est rarement définie ou communiquée pour différentes raisons, comme par exemple :

  • Le chef d’entreprise a le nez dans le guidon. Il s’adapte à l’actualité et aux événements comme ils arrivent. L’impossibilité de prendre du recul et de s’imposer un temps de réflexion régulièrement (1 fois par an) ne lui permet pas d’avoir une autre vision que celle de faire survivre son entreprise. C’est alors le marketing qui va définir les objectifs sur la base des opportunités et des risques. Le plan sera donc défini pour une courte période (1 an) et non sur une stratégie à long terme.
  • Le chef d’entreprise a une vision (réaliser un certain chiffre d’affaire par exemple) et conçoit de son côté une stratégie qu’il ne partage pas avec ses collaborateurs, généralement par sentiment d’insécurité ou parce que sa vision est égocentrée. Sa stratégie et celle définie par le marketing vont alors coexister parallèlement. Le plan marketing ne sera pas suivi avec cohérence et subira les réussites comme les échecs de la stratégie personnelle du chef d’entreprise, ainsi que les aléas conjoncturels.
  • La vision est définie entre le dirigeant et les associés (et les fonds d’investissement), mais elle est considérée comme confidentielle.

Sinon, la vision est communiquée aux collaborateurs par le biais des objectifs stratégiques. Mais cette communication se fait ponctuellement et la suite des opérations menées par les directions n’est pas forcément en cohérence avec cette communication ponctuelle.

Ajoutons aussi que souvent, la communication de ces objectifs est réalisée lors d’une « grande messe » où l’ensemble des collaborateurs sont présents. Or, ce qu’il faut retenir (les objectifs traduisant la vision) est souvent noyé dans les interventions de chaque directeur exposant sa propre vision des objectifs d’une part et ces monologues rendent la séance qui aurait dû être marquante assez soporifique d’autre part.

Trop de communications tuent la communication

Qu’est-ce que la vision de la gouvernance ?

Pour faire simple, c’est la réponse courte et précise à la question « Que sera l’entreprise dans 5 ans ? ». C’est donc une vision claire du but à atteindre par l’entreprise : elle donne la direction à prendre et le fil rouge à suivre pour que tout le monde converge dans le même sens.

Cette vision doit s’exprimer de manière courte, ambitieuse et par un résultat avec un objectif précis.

Exemples :

  • Bill Gates en 1980 sa vision : « Microsoft veut que chaque famille dispose d’ici l’an 2000 d’un ordinateur ».
  • Jérôme Dubois (éleveur d’insectes) en 2010 : « fonder une activité nouvelle au service des hommes dans une logique de développement durable ».
  • Orange en 2017 : « être un opérateur multiservices du digital »
  • Disney : être l’un des principaux producteurs et fournisseurs mondiaux de divertissements et informations

Une nouvelle vision (virage ou adaptation) doit être le moteur du changement, donc elle doit inspirante et motivante.

Quelles sont les qualités d’une bonne vision ?

Outre d’être précise et enthousiasmante comme nous l’avons précisé ci-dessus, la vision doit être suffisamment large pour que chaque collaborateur puisse se sentir concerné et ressentir l’importante de son activité dans l’édifice. En effet, la vision doit donne la direction, mais elle doit aussi être partagée par la majorité des collaborateurs pour être performante. Chacun doit pouvoir comprendre où commence le changement comme l’objectif à atteindre et la position actuelle dans cette progression.

Pour être encore plus un vecteur de réussite, cette vision peut aussi être partagée en externe avec les sous-traitants et les partenaires afin qu’ils s’inscrivent à leur niveau dans le chemin vers le résultat attendu.

À propos des objectifs stratégiques ?

Les objectifs stratégiques sont l’expression de la vision en but à atteindre pour réaliser cette ambition. Ils représentent donc la concrétisation de la stratégie et expliquent comment cette stratégie doit être mise en œuvre.

Un objectif stratégique sont les buts fixés par l’organisation en fonction sa finalité, de ses ressources et de son environnement.

Chaque objectif concourt à la réalisation de la vision. Un objectif stratégique peut être mesurable ou non, mais il doit donner un point à atteindre (but), dans un cadre (horizon et cibles), sur une période donnée (temps).

Exemple d’objectifs stratégiques mesurables 

  • Augmenter le portefeuille clients de 5% dans la prochaine année
  • Atteindre un taux de fidélisation de 80% dans les 5 prochaines années chez les 12-18 ans.

Exemple d’objectifs stratégiques non mesurables

  • Accroître la notoriété de la marque dans l’année auprès des prospects
  • Améliorer la responsabilité sociale de l’entreprise
  • Encourager les comportements écologiques dans l’entreprise

Les objectifs stratégiques doivent aussi un caractère motivant : ils doivent donc être réalisables et pertinents (tant pour le développement de l’entreprise que comme facteur de la vision).



Comment fixer les objectifs stratégiques ?

On fixe les objectifs à partir du diagnostic stratégique, la finalité de l’organisation et de la vision donnée. En utilisant le SWOT , le PESTEL et le PORTER , on peut commencer par exploiter les risques et les opportunités identifiés. Vous pouvez, ensuite, continuer en compensant les faiblesses de l’organisation et renforcer les forces (voir aussi l’approche de Penrose pour les ressources humaines).

Le nombre d’objectifs stratégiques est généralement de l’ordre de 3 à 5. Leur formulation doit aussi être courte, simple et explicite.

Relevons que certains objectifs demanderont que la gouvernance de l’entreprise se positionne sur des décisions qui peuvent ébranler les collaborateurs. La communication auprès des salariés et des représentations des salariés est alors fortement recommandée. Les nouvelles orientations stratégiques peuvent être source de conflit comme de consensus. La communication et la consultation des salariés peuvent éviter des situations de blocage qui peuvent être graves pour l’entreprise.

Comment exprimer un objectif stratégique ?

Un objectif stratégique s’exprime par :

  • Une phrase courte,
  • commençant par un verbe d’action,
  • décrivant le cadre, la cible, le temps
  • donnant ou non un repère chiffré à atteindre.

On peut éventuellement utiliser la méthode SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel) comme guide.


Pour aller plus loin