Mickaël Porter est un professeur américain de l’Université de Harvard, spécialisé dans le domaine de la stratégie d’entreprise. Il s’est illustré par son hypothèse (l’hypothèse de Porter) concernant l’impact de la réglementation environnementale sur les résultats financiers d’une entreprise, ainsi que par son modèle des 5 forces dans le secteur de l’industrie. Ce modèle est toujours d’actualité.

A l’origine de la théorie des 5 P de porter

En 70 ans, l’environnement des entreprises industrielles a profondément évolué (mondialisation, libre circulation, e-commerce,..) et en particulier, leur environnement concurrentiel. Il en est de même pour les autres types d’entreprise.

Auparavant, cet environnement se limitait à la concurrence proprement dite. Désormais, il est composé d’autres éléments susceptibles de porter atteinte aux bénéfices de l’entreprise.

A quoi sert la matrice des forces de Porter ?

Selon M. Porter, la performance de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister à ces éléments (forces) durablement.

C’est généralement la Direction, le responsable de l’innovation de l’entreprise et le marketing qui exploitent la matrice des 5 forces de Porter pour simuler une situation de concurrence afin :

  • d’analyser le contexte du marché,
  • dégager les facteurs-clés de succès (FCS) pour obtenir un avantage concurrentiel,
  • mesurer l’attractivité du secteur.

Quelles sont les 5 forces de Porter ?

les 5 forces de Porter : analyse concurrentielle du marché de l'entreprise : intensité de la concurrence (niveau de rivalité), nouveaux entrants (menace), pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs, produits de substitution.

L’analyse de Porter catégorise ces éléments en 5 types (les 5 forces de Porter) :

  • l’intensité de la concurrence (niveau de rivalité),
  • les nouveaux entrants (menace),
  • le pouvoir de négociation des clients,
  • le pouvoir de négociation des fournisseurs,
  • les produits de substitution.

Pour chaque force, il s’agit d’identifier les formes de pression auxquelles l’organisation va devoir résister ou dont elle va pouvoir se servir à son avantage.

Intensité de la concurrence

Le niveau d’intensité de la concurrence d’un secteur est déterminé par :

  • le nombre d’acteurs et leur taille,
  • les coûts fixes prépondérants (plus ces charges sont lourdes, plus les entreprises sont vulnérables et vont se battre sur les prix),
  • les offres peu différenciées (le prix devient l’unique point de rivalité),
  • les barrières de sortie (les outils de productions ayant fait l’objet d’investissements lourds sont trop spécialisés pour faciliter une nouvelle orientation ou diversification).

Situé au centre du schémade Mickael Porter, ce niveau de concurrence influence aussi les 4 (+1) autres facteurs : plus la concurrence est accrue, plus elle a d’influence sur les prix, les dépenses en communication, etc. Mais aussi, plus la concurrence est forte, plus elle accentue l’influence des 4 (+1) autres facteurs…

La menace des nouveaux entrants

Si un secteur d’activité connaît trop de nouveaux arrivants sur le marché, les parts de ce marché doivent forcément se partager de plus en plus entre ses entreprises. Cela impacte forcément donc la position concurrentielle de chacune de ses entreprises.

Le marché n’étant pas extensible en fonction de leur nombre, la concurrence se fait donc inévitablement de plus en plus forte. Néanmoins, il existe pour les entreprises une manière de protéger un marché en disposant des barrières à l’entrée pour réduire le nombre d’entrants potentiels. Ces obstacles sont par exemple :

  • les brevets sur les technologies,
  • les appellations,
  • les normes et les réglementations,
  • la culture sectorielle et le milieu d’affaires,
  • un système de distribution peu accessible aux nouveaux acteurs,
  • les économies d’échelle liées aux avantages de l’achat en gros…

Ces obstacles rendent les investissements initiaux élevés et peu faciles à rentabiliser rapidement. Ainsi, ils réduisent « naturellement » le nombre des nouveaux entrants.

Le pouvoir de négociation des clients

L’influence des clients sur le marché augmente avec certains facteurs :

  • existence de produits de substitution facilement accessibles,
  • existence de produits standardisés ou de nombreux fournisseurs indifférenciés (proposant le même produit),
  • le coût de transfert de fournisseur est faible,
  • faiblesse de la marque,
  • importance de la clientèle par rapport à la demande (rapport acheteurs/vendeurs),
  • volume d’achat important,
  • possibilité d’intégrer un fournisseur dans la chaîne de production (par exemple, l’achat d’un équipementier par un constructeur automobile),
  • regroupement d’acheteurs.

Selon leur force, les clients peuvent négocier les prix, les services, les conditions de vente des produits et des services et la qualité. Ils peuvent donc exercer une pression sur l’entreprise pour obtenir de meilleures conditions, ce qui agira directement sur les marges et bénéfices de celle-ci.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Selon leur situation et celle du marché, les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions.

Les facteurs qui accentuent leur force sont :

  • le nombre réduit de fournisseurs sur le marché,
  • le produit est différencié (non standardisé) et bénéficie d’une marque forte : le changement de fournisseur peut s’avérer élevé,
  • un volume de commandes faible,
  • l’absence de matière première de substitution.

Pour pérenniser l’approvisionnement d’une entreprise, il est donc fortement conseillé de diversifier ses fournisseurs (sources d’approvisionnement) et d’entretenir des relations particulières avec ces derniers, comme le partenariat.

La menace des produits de substitution

Alternative à l’offre présente sur une marché, les produits de substitution – comme les services de substitution – répondent aux mêmes besoins, mais de manière différente.

Ce n’est pas un produit concurrent, mais bien un produit proposant une alternative aux clients lorsque pour des raisons diverses, celui-ci ne peut accéder au produit.

Pour exemple, on peut citer l’E-mail qui se substitue au courrier.

Aujourd’hui, ces produits de substitution sont généralement des produits innovants mis au point par un des acteurs du secteur. Pour ses concurrents, le risque est d’être purement éliminé, à moins qu’il ait lui aussi investi dans l’innovation par la recherche et le développement.

Le 6ème P

La matrice de Porter a été complété par un 6ème P, car il omettait les contraintes imposées par l’État (lois, règlements, normes, etc.).

On parle donc aujourd’hui de 5+1 forces de Porter.

Ces contraintes des pouvoirs publics sont :

  • nécessité d’un agrément ou d’une licence (exemples : centre de formation, crèche, téléphonie mobile, bar, etc.),
  • réduction ou absence d’aides financières (les services à la personne depuis le début de la régulation du secteur),
  • existence de contraintes sécuritaires,
  • interdiction d’utilisation d’un produit ou du produit lui-même.

Comment utiliser la théorie des 5 forces de Porter ?

Il s’agit d’une analyse concurrentielle approfondie. Elle est permet d’analyser non seulement la concurrence et les menaces qui pèsent sur l’entreprise, mais surtout de déterminer la stratégie la mieux adaptée pour se démarquer et assurer le développement de l’entreprise.

La méthode d’analyse

On l’utilise généralement lors d’un lancement de nouveau produit, l’introduction sur un marché ou pour renforcer le positionnement et le développement de l’entreprise.

Selon votre cas, vous commencerez votre analyse par la force principalement impactée par votre stratégie : les barrières à l’entrée si vous souhaitez vous lancer sur un nouveau marché, par le pouvoir de négociation des fournisseurs si vous rencontrez des problèmes tarifaires sur les matières ou fournitures nécessaires à votre activité, etc.

Vous poursuivrez votre analyse par celle des autres forces.

Le diagnostic et les préconisations

Les 5 forces de Porter - résultats de l'analyse

Plus les forces concurrentielles seront faibles, plus votre environnement vous offre des opportunités de développement. En revanche, si l’influence des forces est élevée, plus il vous sera difficile de vous développer.

Selon votre diagnostic, vous pourrez ensuite prendre les bonnes décisions stratégiques.

Porter propose dans son modèle des stratégies alternatives à des forces négatives sur le développement de l’entreprise :

  • Réduire les coûts et les charges de l’entreprise et alignez vos prix à ceux de vos concurrents.
  • Réduire les coûts et les charges de l’entreprise pour baisser vos prix de vente avec le risque de nuire à votre image de marque, mais la promesse d’augmenter le volume de vos ventes.
  • Vous démarquer de vos concurrents par une politique de différenciation prix et produit, induisant souvent un investissement R&D et une équipe communication-marketing performante.
  • Vous orienter vers un marché de niche où la concurrence est faible.

Critique du modèle des 5 forces de Porter

L’environnement de l’entreprise et ses facteurs de réussite évoluant, aujourd’hui, la matrice des 5 forces de Porter doit être complétée par :

  • La prise en compte des ressources (humaines, financières, matérielles,..) et des compétences internes et externes à disposition.
  • Les contraintes de plus en plus omniprésentes et restrictives imposées par l’Etat à travers des lois, des règlements et des normes.
  • La collaboration entre entreprises sous différentes formes (partenariat, affiliation, etc.).

Plus largement, la matrice de Porter ne prend pas en compte les nouvelles pratiques économiques des entreprises, des financiers, de l’Etat et des consommateurs pour s’adapter à la crise.